まず 『問題』から『課題』が発生し『タスク』が発生するという前提の上で、『タスク』に落とし込むところまでをリーダー業務として定義しておく。
もちろんスケジュール管理も『リーダー業務』に含めるものとする。
また、課題から発生するタスクのほかに「定常タスク」や「緊急対応」もあるがそれは随時なので、ここでは記載の対象としない。
【a.課題の優先順位付けと関連付け】
すべての課題を並行して実施する場合、『負荷の合計』が1+1になるわけではなく、(1+1)*1.2のように上がってしまうことを避けるため。
焦げ付いてる課題を確認し、それぞれを以下の観点で確認する。
① 明確な期限があるか
② サービス影響があるか
③ 発生頻度は高いかこれら①～③のいずれもがYESならばそれは『優先度 高』に分類する。
いずれかがYESの場合は、一旦優先度は中とする。
次に課題の関連付けが必要となる。
これは、その課題自体は『優先度 中』に分類した課題でも、『優先度 高』に分類した課題と関連づいているものの場合には、その課題も『優先度 高』に昇格する。
この時点で、高と中の分類が完了するので、あとは実行順序の整理をする。
これは関連づいてる課題の場合には、その課題の前後関係で決めればいいし、そうでないのであれば純粋に期限が近いものから実施で問題がない。
そのプライオリティが高い課題で順序性を見極めて、課題にメンバーをアサインしていく。
また『優先度 低』の課題はどう振り分けるか。
課題とリストアップされてはいるが、『明確な期限もなく、サービス影響もなく、発生頻度が低い』もの、つまり①～③すべてがNoのものが優先度低となる。
【b.プライオリティ高の課題から着手してもらう】
これは、トピックの通りであり【a.課題の優先順位付けと関連付け】の結果をもとに、アサインしていく。
この時に大切なのは、それ以外の課題系課題からメンバーのアサインを外しておくこと。
課題に対してバイネームでアサインしている場合には、優先度に関わらずメンバーはその課題を進めようとしてしまうのを防ぐ目的がある。
アサインを空白にしておくことによりメンバーの意識をプライオリティの高い課題に集中してもらうためである。
【c.メンバーの2マンセル化】
これは以外と忘れられがちなのだけれど、必要なことである。
その担当が不在時に状況がわからないという状況を避けるためである。
また、本番作業においても2マンセルの状況が発生するため基本的なペアリングを事前に定めておくことで、アサインの効率化を図る目的がある。
2マンセル体制で、それぞれのメンバーに主となる課題を振り『主/副』・『副/主』とするか、二人で一つの課題を振るのかは、課題の性質とメンバーの力量で決めればよい。
【d.優先度低/重要度低の課題の強制クローズ】
『優先度 低』という課題は、一定期間管理表に記載しておき、定期的に見直しを行い『備忘』として残すか『クローズ』してしまう。
やらなくていい課題は、それはもはや課題ではないからだ。
【e.各種作業のマニュアル化と自動化】
定常タスクの俗人化は忌避すべきものであるため、マニュアル化を実施する。
このマニュアル化を行う際に気にすべきことは、判断ポイントに判断基準が明確に記載されているかなど、ある一定のスキルを持つ技術者が実施した際に同じ結果となるように明記すること。
抽象的な表現は避け、求める結果を具体的に記載することが必要である。
そして、スクリプトやVBAで自動化可能な部分は、その有効性を考慮し行う。
この有効性をどう判断するかは案件の性質によっても変動する点ではあるが、『自動化に必要工数』と『繰り返し頻度』、『短縮できる工数』を一つの基準とするのが良いだろう。
またツール化のもう一つの有用性は単純なオペミスを削減できることも挙げられるので、こちらも同様に考慮にいれて可否を考慮すればより良い。
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